Month: November 2023

Politiche europee di coesione e Sviluppo Locale di Tipo Partecipativo

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LED 1 - Post 22 aprile 2015

Mercoledì 29 Novembre terrò un seminario nell’ambito dell’insegnamento “Sviluppo Locale” del Corso di Laurea Magistrale in Gestione e Valorizzazione del Territorio presso la Facoltà di Economia dell’Università La Sapienza di Roma (titolare di cattedra è il professor Filippo Celata).
Dopo aver ricordato che nel periodo di programmazione 2021-2027 dei Fondi Strutturali vengono confermate le due principali forme di interventi territorialmente integrati, ossia gli Investimenti Territoriali Integrati (ITI) e lo Sviluppo Locale di Tipo Partecipativo (SLTP), insisterò molto sul fatto che l’elaborazione di Strategie di Sviluppo Locale di Tipo Partecipativo (SSLTP) è sempre una sfida professionale ed intellettuale molto interessante, ma vanno tenuti in debita considerazione due aspetti ampiamente trascurati: (i) alla fase di formulazione della strategia seguirà poi una fase attuativa, in cui la “catena logica” dei PSL potrà essere compromessa dai ritardi attuativi nell’esecuzione delle varie macro-tipologie e tipologie di intervento. In genere in Italia non viene mai effettuata una analisi dei rischi che potrebbero compromettere l’attuazione degli interventi; (ii) esistono molteplici vincoli alla formulazione e, soprattutto, all’attuazione del PSL e dei singoli interventi che, di solito, vengono ampiamente trascurati nella fase iniziale di elaborazione delle SSLTP.
E’ opportuno, infatti, che gli studenti dell’insegnamento di “Sviluppo Locale” che seguiranno il seminario abbiano contezza del fatto che quando si elaborano dei PSL che interessano delle aree vaste e annoverano più tipi di intervento integrati bisognerebbe sempre effettuare un’analisi preliminare delle tipologie di intervento inserite nei PSL, della capacità di attuarli dei Beneficiari, dei vari rischi (criticità) che potrebbero condizionare la loro esecuzione e, non ultimo, dei vincoli de jure e de facto alla loro attuazione.

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Limiti cronici della PA italiana nella gestione dei Fondi Strutturali e processi di audit, monitoraggio e valutazione

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La gestione dei Programmi cofinanziati dai Fondi Strutturali e degli interventi finanziati dal Fondo per lo Sviluppo e la Coesione (FSC) in diverse Regioni continua ad essere caratterizzata da limiti che sembrano quasi insormontabili. La descrizione di tali limiti, sovente, è discutibile anche laddove proposta in articoli accademici, dal momento che non muove da una approfondita analisi delle varie fasi del ciclo di policy making.
In questo post propongo, invece, una nota di viaggio da practitioner che, per il tipo di lavoro svolto, deve necessariamente calarsi nella concreta attuazione di certi procedimenti.
E’ una lettura severa di certi limiti cronici nella gestione delle organizzazioni pubbliche e dell’attuazione dei Programmi cofinanziati dai Fondi Strutturali. Al tempo stesso, vorrei ricordare che certi limiti gestionali si riscontrano anche per molte organizzazioni private. Questo post, quindi, si focalizza sui limiti gestionali delle organizzazioni pubbliche solo per il fatto che è quelle che conosco meglio.
In estrema sintesi, i limiti nella gestione dei Programmi cofinanziati dai Fondi Strutturali, da un lato scontano il ruolo dominante nei processi di programmazione strategica dei decisori politici (malgrado i numerosi vincoli alla formulazione delle strategie dettati dai Regolamenti dell’UE) e, dall’altro, tendono a perpetuare lo strapotere decisionale dei decisori politici. Per essere più concreti, vorrei evidenziare che è chiara testimonianza di questa posizione il fatto che sono gli stessi dirigenti in posizione apicale della PA a sottovalutare o, peggio, tollerare con fastidio, il ruolo di cruscotto operativo dei Programmi del monitoraggio ed anche di audit e valutazione. Se i dirigenti della PA non riescono a cogliere o valorizzare la vera funzione di audit, monitoraggio e valutazione, è nell’ordine naturale delle cose che men che meno tengano in considerazione i risultati concreti dei Programmi e le “lezioni dell’esperienza” della loro attuazione i decisori politici.

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Analisi della leadership nella PA e gestione dei Programmi cofinanziati dai Fondi Strutturali

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Il presente articolo rimarca nuovamente come l’impostazione di fondo delle attività di capacitazione amministrativa per le organizzazioni pubbliche impegnate nella gestione di Programmi (Nazionali e Regionali) cofinanziati dai Fondi Strutturali e, più specificamente, dei Piani di Rigenerazione Amministrativa (PRigA) previsti dall’Accordo di Partenariato 2021-2027, sia alquanto discutibile, essendo basata su delle Linee Guida della Commissione – Roadmap for Administrative Capacity Building. Practical toolkit – abbastanza deboli.
In primo luogo queste Linee Guida si riferiscono, di fatto, solo alle Autorità di Gestione dei Programmi e le esaminano quasi fossero dei monoliti.
Inoltre, sia le Linee Guida preliminari dell’OCSE – Analytical framework used in the context of the pilot action on frontloading administrative capacity building to prepare for the post-2020 programming period – sia quelle successive dalla Commissione, appena citate, hanno il pregio di delineare un approccio alla capacity building ampiamente informato alla natura specifica degli interventi cofinanziati dai Fondi Strutturali e ai numerosi vincoli legislativi che ne condizionano i processi di programmazione e attuativi, ma di converso perdono completamente di vista alcuni tratti ineludibili dell’analisi strategica convenzionale.
Uno di questi è l’importanza della leadership all’interno di ciascuna delle unità organizzative coinvolte nell’attuazione dei Programmi.
Se, in generale, si ragiona su una Amministrazione Regionale divisa in Dipartimenti (suddivisi a loro volta in uno o più unità organizzative interne), con più Dipartimenti coinvolti nella realizzazione degli interventi finanziati, è presumibile che i vari Dipartimenti potrebbero avere diverse impostazioni della leadership e anche diversi “stili organizzativi”.
Di conseguenza, si ribadiscono i suggerimenti già espressi in dei precedenti post di rivalutare l’utilità del modello Common Assessment Framework (CAF) di EUPAN ed EIPA e di prestare maggiore attenzione alla promozione della leadership per migliorare la gestione dei Programmi cofinanziati dai Fondi Strutturali e le stesse azioni di capacity building.

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