Tag: Common Assessment Framework

Appunti sulla valutazione dell’efficienza dei Programmi cofinanziati dai Fondi Strutturali

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Il post descrive l’impostazione di fondo dell’analisi di efficienza dei Programmi cofinanziati dai Fondi Strutturali. Per definire tale analisi è necessario: (i) considerare che essa risponde al quesito “si riuscirà ad attuare il Programma pluriennale di spesa?”; (ii) effettuare delle riflessioni su quali siano quelle condizioni ottimali che si dovrebbero realizzare affinchè si riesca ad attuare al meglio le azioni di policy e il Programma nel suo complesso. Esse si possono riassumere in tre cluster di condizioni abilitanti, ossia (i) capacità di governance; (ii) capacità amministrativa in senso stretto (definita da capacità di compliance procedurale; qualità e chiarezza di atti amministrativi e avvisi di selezione dei progetti e, non ultimo, capacità di rispettare una tempistica di attuazione di macro-fase e fasi operative desiderabile); (iii) capacità operativa (capacità di ottimizzare l’uso delle risorse pubbliche stanziate).
Il post si focalizza, in particolare, sulla analisi della capacità di governance.

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Analisi della leadership nella PA e gestione dei Programmi cofinanziati dai Fondi Strutturali

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Il presente articolo rimarca nuovamente come l’impostazione di fondo delle attività di capacitazione amministrativa per le organizzazioni pubbliche impegnate nella gestione di Programmi (Nazionali e Regionali) cofinanziati dai Fondi Strutturali e, più specificamente, dei Piani di Rigenerazione Amministrativa (PRigA) previsti dall’Accordo di Partenariato 2021-2027, sia alquanto discutibile, essendo basata su delle Linee Guida della Commissione – Roadmap for Administrative Capacity Building. Practical toolkit – abbastanza deboli.
In primo luogo queste Linee Guida si riferiscono, di fatto, solo alle Autorità di Gestione dei Programmi e le esaminano quasi fossero dei monoliti.
Inoltre, sia le Linee Guida preliminari dell’OCSE – Analytical framework used in the context of the pilot action on frontloading administrative capacity building to prepare for the post-2020 programming period – sia quelle successive dalla Commissione, appena citate, hanno il pregio di delineare un approccio alla capacity building ampiamente informato alla natura specifica degli interventi cofinanziati dai Fondi Strutturali e ai numerosi vincoli legislativi che ne condizionano i processi di programmazione e attuativi, ma di converso perdono completamente di vista alcuni tratti ineludibili dell’analisi strategica convenzionale.
Uno di questi è l’importanza della leadership all’interno di ciascuna delle unità organizzative coinvolte nell’attuazione dei Programmi.
Se, in generale, si ragiona su una Amministrazione Regionale divisa in Dipartimenti (suddivisi a loro volta in uno o più unità organizzative interne), con più Dipartimenti coinvolti nella realizzazione degli interventi finanziati, è presumibile che i vari Dipartimenti potrebbero avere diverse impostazioni della leadership e anche diversi “stili organizzativi”.
Di conseguenza, si ribadiscono i suggerimenti già espressi in dei precedenti post di rivalutare l’utilità del modello Common Assessment Framework (CAF) di EUPAN ed EIPA e di prestare maggiore attenzione alla promozione della leadership per migliorare la gestione dei Programmi cofinanziati dai Fondi Strutturali e le stesse azioni di capacity building.

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Appunti sulla valutazione delle organizzazioni pubbliche che attuano i Programmi europei e sul modello delle 7S

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Il post rimarca l’utilità del modello delle 7S della McKinsey per impostare la valutazione delle organizzazioni pubbliche. Non a caso, esso tratta diversi aspetti ampiamente ripresi nel modello di eccellenza delle Pubbliche Amministrazioni europee Common Assessment Framework (CAF), sviluppato negli ultimi due decenni da EUPAN (European Public Administration Network) ed EIPA (European Institute of Public Administration).
Il modello delle 7S è così definito in quanto i due consulenti che lo hanno elaborato – Peters e Waterman – individuavano 7 fattori di successo delle organizzazioni che, in Inglese, iniziano con la lettera S.
Tre di questi fattori si identificano come fattori hard (Strategy, Structure, Systems).
Gli altri quattro fattori si possono definire fattori soft (Staff, Skills, Style e Shared Values).
Fra questi ultimi ve ne sono due che sono ampiamente trascurati in sede di valutazione delle organizzazioni pubbliche: (i) Style (stile del top management e dell’intera organizzazione); (ii) Shared Values (valori condivisi), fondamentali in quanto condizionano tutti gli altri sei elementi fondamentali per la performance di una organizzazione pubblica.

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Il “ciclo della performance” nella PA: la più recente Relazione sulla Performance di Roma Capitale e la scarsa attenzione generale della PA alla valutazione dell’impatto su cittadini e imprese

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Il post, muovendo da un articolo giornalistico sulla più recente Relazione sulla Performance di Roma Capitale (relativa all’anno 2021), propone alcune riflessioni sulle seguenti criticità di fondo del Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance (SMVP) nella PA: (i) l’applicazione di logiche e criteri di valutazione della performance sostanzialmente analoghi sia per le funzioni ricorrenti (routine amministrativo-procedurali), sia per i progetti; (ii) la scarsa rilevanza attribuita alla valutazione effettiva dell’impatto sui cittadini e sulle imprese dell’azione pubblica (la valutazione della performance continua ad essere di fatto auto-referenziale e focalizzata sui “risultati interni”); (iii) la valutazione, nell’ambito di molte organizzazioni pubbliche italiane, non solo non viene applicata per “misurare” in primo luogo i “risultati esterni”, ma viene anche sovente confusa con le procedure di audit.

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